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【企业战略与管理】家族治理结构典范——香港李锦记

2016-09-15 11:23  北京大学总裁班   未知
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香港李锦记集团从李锦裳先生1888年创办至今已走过120余个春秋,至今已成为大型跨国企业集团,下辖酱料和健康产品两个产品集团。酱料产品包括蚝油等100多个品种,畅销东南亚、日本、欧美等80多个国家和地区。健康产品集团成立于1992年,现已发展成为集研发、生产、销售于一体的大型中草药健康产品企业,其下属“无限极(中国)有限公司”目前已有4000多个专卖店遍布中国30多个省。
 

企业发展历程

 
香港李锦记集团从1888年开始到现在已度过120多个春秋,发展阶段可以分为四个阶段。
李锦记集团发展脉络
图1  李锦记集团发展脉络
 

第一阶段(1888-1922):

1888年李锦棠以无意间发明的蚝油为主要产品,在广东珠海南水镇创立李锦记蚝油庄。1902年,大火使“李锦记蚝油庄”毁于一旦,随后李锦棠携家眷到澳门谋生,仍经营蚝油生意,并以良好的品质与地域优势,取得了初步的成功。1920年,将股份平分给三个儿子。1922年李锦堂在澳门逝世,终年60岁。
 

第二阶段(1922-1972):

不断改进生产技术,1932年在香港成立办事处,并扩大生产规模。1946年,李锦记将总部迁至香港。1950年后,李锦记产品逐步走出港澳销往东南亚国家。20世纪70年代,三兄弟经营理念不同闹分裂,李兆南在儿子李文达的帮助下收购了李兆荣、李兆登的股份,至此股份统一。与此同时,李文达接班李锦记。
 

第三阶段(1972-1992):

李文达成为李锦记第三代掌门,不断进行革新,使得李锦记由家庭式生产向工业生产转变。20世纪80年代在美国开设工厂,并先后进入日本、欧洲、东南亚市场。同时不断扩充产品线,远销80多个国家。李文达四子一女也与80年代相继加入到李锦记集团,并开启了两代人共同治理的结构,李锦记集团的经营与规模取得了重大的突破。
 

第四阶段(1992-至今):

1993年在广州设立内地第一间酱料厂。1996年在江门市新会区设立新会食品工业城,发展酱油、保健品等食品工业。设立南方李锦记弘扬中国优秀养生文化,现已发展成为集研发、生产、销售于一体的大型中草药健康产品企业,其下属“无限极(中国)有限公司”目前已有4000多个专卖店遍布中国30多个省。
 

家族治理结构

 
李锦记家族从业务建立至今已历四代,家族保持着对董事会的控制,目前第三代创业家李文达先生担任着集团董事会主席,董事会成员还包括第四代家族成员和外部聘请的非执行董事。李锦记家族是极少有的建立正式家族治理机构和家族宪法的华人企业家族。
李锦记家族治理结构
图2  李锦记家族治理结构
 
家族委员会是家族核心成员沟通家族事务的平台,是家族事务最高决策机构,目前由李文达夫妇及五子女7人组成。该机构主要负责“家族宪法”的制定与修改,关注家庭价值观的传承与强化,以及全部家族成员的学习与培训。挑选与委任董事会的成员,通过董事会主席的任命与挑选,委任家族委员会下属机构的负责人。
家族议会从属于家族委员会,是全体家族成员的沟通平台。
家族投资主要负责管理家族业务之外的投资。
学习发展中心主要负责家族成员的学习与培训,关注家族价值观的传播。
家族慈善基金主要负责家族层面的慈善事务。
家族办公室为家族委员会的常设机构。
 
除家族事务外,上述机构不涉及业务层面事宜。业务主要由业务集团董事会及各公司高层管理人员负责。
 
李锦记业务集团组织结构
图3  李锦记业务集团组织结构
 
家族委员会只负责家族内部事务,同样集团董事会也不干涉家族事务,只负责整个家族的酱料业务与健康产品业务。
 
目前在集团董事会中由李文达任董事会主席,在李锦记酱料集团中由次子李惠雄担任主席,李锦记健康产品集团由四子李惠森任主席,其他高管全部由外部人士担任。酱料业务的所有在全世界的所有分公司CEO都由职业经理人担任。
 

成功经验总结

 
在120多年的家族经营中,股权结构统一、治理结构改革、产业创新升级、企业文化升华、管理模式创新等方面都对家族基业的兴旺与家族控制权的顺利交接发挥着重要的作用。
 
1、股权结构统一
产权制度是现代企业制度的核心内容,它直接决定着企业法人治理结构与其他管理体系的框架,是企业增强竞争力及提高经营绩效的基础,其中股权安排是产权制度的关键性内容。目前,家族企业的股权安排分为两种形式:封闭式股权结构,企业的股权只掌握在有限的家族成员手中,或者只在家族成员直接流转。开放式股权结构,家族成员让渡一定比例的股权给非家族成员,更进一步的是员工持股计划。封闭式与开放式的股权结构并没有绝对的优劣势,采取何种股权结构取决于家族企业的发展阶段与其当时所处的当时环境,更有甚者取决于创业者的意志及子代接班人的能力。
 
从世界范围看,这种股权全部掌握在家族成员手中的股权结构是比较少的,但是李锦记集团百年的发展历程中却始终坚守这种封闭式股权结构,这种股权结构很好的利用了家族企业固有的家企合一的机制,有效避免了“委托代理”问题,同时由于是家族成员100%控股,成员之间存在高度信任与亲和度,带来的好处是降低了交易成本、决策程序加快等。
 
2、治理结构改革
李锦记集团治理结构的发展特色在于“企业”与“家族”之间的分离。在治理结构上,严格将家族事务与集团业务管理区隔。李锦记集团能够延续百年,与其独特的家族管理制度的创新是分不开的。一是设立家族委员会。是集团的最高决策机构,成员由家族核心成员组成,不干涉集团业务的具体管理工作,重点是关注“家族的发展与延续”,李锦记第四代掌门李惠森说:“许多家族关注企业的延续,我们则更多的关注家族延续”。正是这种将“家族企业”与“家族事业”在概念、管理、策略等方面的严格区分的治理结构,成为李锦记集团“两权分离”与专业化管理的组织保障。二是家族宪法的确立与实施。李锦记的家族宪法是李锦记家族委员会的最高原则,任何家族成员都必须严格遵照的最高准则。从本质上说,这是家族有意识的将自己人正规化治理的体现。家族宪法也成为李锦记集团“两权分离”与专业化管理的制度保障。治理结构的变革给李锦记集团带来了灵活的决策程序和高度信任的行事氛围。
 
3、产业创新升级
产业创新升级是李锦记集团成功的重要因素。作为酱料生产的老字号,几十年来浸淫酱料行业的专注发展,通过不断加深生产线,拓展产品品种。10多个品种的系列产品远销世界80多个国家,建立了广泛的销售网络。在20世纪80年代,李文达与李惠森敏锐的发现中草药行业的发展机会,毅然突破李锦记传统的行业生产,介入到中草药健康产品领域。而这一重大突破也得到了家族内部的支持。南方李锦记现已发展成为集研发、生产、销售于一体的大型中草药健康产品企业,其下属“无限极(中国)有限公司”目前已有4000多个专卖店遍布中国30多个省。
 
4、企业文化升华
李锦记集团治理结构的变化在带来好处的同时,也使得融合家族内部成员与外部员工成为一个难题。在百年的发展过程中,李锦记以“思利及人”的交往、沟通、互动理念,并通过不断的推行与弘扬,将其发展成为李锦记制度创新与企业文化的重要组成部分。“思利及人”强调换位思考,关注对方的感受,它使得员工与企业之间建立了良好的心理契约,降低了由于信息部对称带来的代理成本。李锦记这种谋求自身与家族生意发展的同时为企业员工谋福利的经营理念,达己达人的双赢智慧兼顾了“顾客”、“员工”、“社会”、“环境”和“股东”的利益,兼顾了企业短期与长期的利益,推动了李锦记集团的良好发展。
 
5、管理模式创新
南方李锦记把“自动波”的理论核心概括为“四、五、六”——四种心法、五大原因、六个要点。推行“自动波”用四种心法:忍、狠、思利及人和量度。推行“自动波”有五大目标:永续经营、发挥员工无限潜能、提升“爽”指数(提高员工满意度)、雪球效应(自我运行、自动发展)和吸引人才。推行“自动波”有六个要点:教练的心态和技巧、要选对人、充分授权、创造高信任氛围、高效团队、共同目标。
 
“自动波”管理模式对管理层和员工高度信任和充分授权,鼓励员工发挥潜能,帮助员工实现自我的目标和价值,达到企业和员工“双赢”的结局。

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