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企业战略变革莫走王安石变法失败的老路

2016-09-07 19:46  北京大学总裁班   未知
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北宋建立之初,太祖、太宗立法创制,然而之后几任国君不思进取,终于陷入国弱民疲、内外交困的窘境。熙宁二年(1069),不甘碌碌的宋神宗任用王安石为参知政事,掀起了一场具有战略变革性质的,旨在强国富民的变法运动,也就是著名的“王安石变法”,又称“熙宁新政”。虽然变法在当时受到激烈反对而失败,至后数百年一直处于被否定的境地,但对现代企业管理如何应对战略变革上仍然具有一定的借鉴作用。 
 
  企业的战略变革通常分为两种主要形式,一种是需要失败或危机来激发的战略变革,当人们面临着现有组织无法克服的困难时,才会去创造和接受新办法。另外一种则相对缓和,组织在某一段时期内以渐变的方式使组织发生战略变革。宋朝立国百年后,积贫积弱的形势日趋严重,高利贷的猖獗和地主豪强的土地兼并让百姓纷纷破产,王安石变法无疑属于前者。王安石推行新法,原意是为了济贫困、抑兼并、促生产,最终却变成害民之法,走向失败,毛泽东主席青年时总结此变法的教训是“不周知社会”,可见,在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。那么,管理者又该如何做好工作,克服阻力,实现战略变革? 
 
1、让战略变革模式获得企业内部的广泛认同 
 
  战略变革如果得不到企业大多数员工支持,往往会沦为失败,无论是自上而下的变革,还是自下而上的变革。要得到广泛的认同,必须在战略变革实施之前进行有效的沟通,不仅仅局限于“推销”变革计划,还要就战略变革的目标、范围、方法等各方面进行沟通。 
 
  首先,战略变革在最高领导层内部形成共识是必须,最高领导层内部如果无法达成共识,甚至互相唱反调,企业管理者绝不可能有效实施政策,受到的阻碍也会远比想象来的大。起初王安石建构理想社会的抱负与宋神宗欲改变受辽夏欺辱局面的动机在富国强兵上找到了共同点,但随着变法的深入,王安石与宋神宗在施政理念上的矛盾开始加深。王安石的富国强兵、摧抑兼并、贩济贫乏,是以法先王之政为出发点,而宋神宗更关心变法为充盈国库带来的好处,二者之间的矛盾深刻地影响着变法的走向。 
 
  其次,要得到中层管理者的支持,中层管理者是联系上下层级的桥梁,如果不能得到这部分人的支持,难以想象会得到他们下属的支持。从宋仁宗后期到宋神宗即位,要求变革是当时士大夫们共同的呼声,王安石在当时也算众望所归,可事实却在如何变上发生了重大分歧。代表新经学的王安石在解决国家财政问题上主张开源,而代表新史学的司马光则主张节流,代表新文学的苏轼也是欲展宏图。政治斗争的介入,加剧了学术派别之间的对立,最终曾共同倡导变革的士大夫分化瓦解。 
 
  最后是得到一般员工的支持,而要得到这类员工的支持,最重要的就是让他们意识到战略变革对于企业的发展和个人的成长都是有益处的。唯有通过合理有效的沟通,才能充分调动员工的参与和支持,促进企业的发展。 
 
2、认识战略变革受到阻碍的原因并解决 
 
  企业的战略变革往往会伴随重大的人事变动,有时甚至需要较长时间的大规模的加班,对于公司员工的生理变化和心理变化等都会产生一定的影响,而此前的结构惯性往往可能会成为战略变革的阻力。对于可能会影响到职员的因素,管理者需要有一定的预防与解决措施。 
 
  王安石变法从一开始就大刀阔斧地推行,青苗法1069年秋季制定颁布,1069年7月制定并颁布了均输法,同年冬季颁布了农田水利法,1070年冬季在开封府界内的州县开始执行幕役法,1072年春颁布市易法,1072年8月颁布了方田均税法等。青苗法实施不到1年,河北安抚使韩琦就上疏请罢青苗法。“青苗法”(由国家代替富户来发放的一种用地里的青苗作抵押的贷款,即在每年青黄不接时,由官府向农民贷款,秋后再连本带息一并归还)原可免除农民所受的高利贷盘剥,又能增加国家的财政收入,称得上利国利民,但韩琦指出官吏摊派勒索,青苗殃及坊郭户。青苗法收二分利已经偏高,而提举官又私自把二分利增加为三分利,真正的农户是承受不了的。王安石虽然也意识到新法不周密,提出推行新法要“得其人”和“缓而图”,却始终拿不出“得其人”的有效措施。 
 
  企业的业务活动惯性、管理体系惯性等原本确保一贯性和质量的优势,却容易会成为战略变革的阻碍,企业的结构变化、政策变化和控制系统变化,带来的与此前不同的工作方式与沟通方式,都有机会造成企业内部的集体抵抗。技术变革、产品变革、服务变革以及人员变动、工作习惯更改等极有可能让员工对其经验与能力产生怀疑,未知造成一般员工担忧此后经济收入是否还能稳定等。如果此刻企业不能给予其信心,战略变革就可能失败。 
 
管理者想推行任何一项战略变革,尤其是革命性的变革,都必然受到一定的阻力,不可能会一帆风顺。而在处理战略变革阻力时候,管理层应当从两方面进行考虑: 
 
1、掌握战略变革的节奏 
 
    王安石变法从伊始就急速推行,政令频出,很难给下级官员足够的时间去适应与调整,致使新法实施范围愈广影响愈深,财富大量集于朝廷,人民生活更加困苦,王安石与宋神宗之间距离愈加难以缩短。 
 
  战略的转变即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成,组织成员需要时间来适应,排除障碍。如果领导没有耐心,加快速度推行改革,对下级就会产生一种压迫感,产生抵制。 
 
2、战略变革后管理方式需转变 
 
  即使是非常优秀的战略变革计划,如果不能有效执行,必定难以成功。熙宁新政前,农民向地主贷款,双方讲好价钱即可成交;新法制定,向官府贷款,要有手续,先要申请,后要审批,最后要还贷。苏轼称:“又官吏无状,于给散之际,必令酒务设鼓乐倡优或关扑卖酒牌,农民至有徒手而归者。但每散青苗,即酒课暴涨,此臣所亲见。” 
 
  战略变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败,应对变革阻力的常见策略: 
 
  (1)做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见; 
 
  (2)让员工参与到战略变革的决策中去; 
 
  (3)大力推行与战略变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才; 
 
  (4)采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路; 
 
  (5)在必要的时候显示战略变革的果敢决心,并采取强硬措施。

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